Innovative Finanzmodellierung: dieses Expertenwissen ist so gefragt wie noch nie

Posted on Mittwoch, 13 Dezember 2017.

Innovative Finanzmodellierung: dieses Expertenwissen ist so gefragt wie noch nie

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, in wie vielen Positionen im Finanzbereich neuerdings „Finanzmodellierung“ als Kernkompetenz gefordert wird? Tatsächlich zählen Erfahrungen im Bereich Finanzmodellierung zu den begehrtesten Eigenschaften in der heutigen Business-Welt und die Nachfrage übersteigt das Angebot um ein Vielfaches. Die Veränderungen, die wir in unserem Alltag beobachten können, spiegeln sich auch in der Geschäftswelt wider und die Finanzbranche ist hier natürlich keine Ausnahme.

In den letzten zehn Jahren gab es einen signifikanten Wandel in der Art und Weise, wie wir Technologie nutzen. Denken Sie mal darüber nach, wie wir heute Musik hören (Spotify), wie wir fernsehen (Netflix), wie wir uns fortbewegen (Uber) und wie wir mit anderen kommunizieren (WhatsApp, Viber, Skype sowie Social Media).

Es sollte uns daher nicht überraschen, dass sich auch die Kernkompetenzen für Finanz-Experten erheblich verändert haben und sich Kenntnisse im Bereich Finanzmodellierung zu einer der gefragtesten Voraussetzungen entwickelt haben. Der Begriff „Finanzmodellierung“ war nie so weitverbreitet wie heute und es war kaum absehbar, dass sich eine Fachkompetenz, die früher auf Corporate-Finance- oder M&A-Teams beschränkt war, zu einer Grunderfordernis im gesamten Finanzbereich entwickeln würde.

Im Zuge meiner 18 Jahre als Finanzdienstleister für verschiedene professionelle Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsfirmen sowie Unternehmen im Bereich Corporate Finance, Consulting und Wholesale Banking habe ich die steigende Nachfrage nach Mehrwertleistungen aus der Finanzabteilung mit großem Interesse beobachtet. Aufgrund dieses Interesses habe ich nicht nur Model Citizn (ein auf Finanzmodellierung spezialisiertes Beratungsunternehmen) gegründet, sondern bin auch als CFO bei Banjo eingestiegen und war im Finanz- und Business-Modeling-Team eines Dienstleistungsunternehmens als Berater tätig.

In den letzten Jahren habe ich die Theorie aufgestellt, dass Expertenkenntnisse in der Finanzmodellierung eine unausweichliche Anforderung für all jene ist, die im Finanzbereich beruflich weiterkommen möchten. Und mit dieser Meinung stehe ich offenbar nicht alleine da. Zwei große und professionelle Unternehmen haben bereits Whitepapers zu einem ähnlichen Thema veröffentlicht, das einfach zu verstehen, aber umso schwerer umzusetzen ist. Sowohl das Whitepaper „The DNA of the CFO“ (2010) von Ernst & Young als auch das  Whitepaper „Changing Focus: Finance business partnering in Australia“ (2013) von Deloitte zeigen, wie sich die Anforderungen und Erwartungen an CFOs und Finanz-Teams immer stärker verändern und die Bereitstellung wertvoller Erkenntnisse sowie die Unterstützung strategischer Entscheidungen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die Rolle des „zuverlässigen Beraters“, der mit Erkenntnissen zur strategischen Entscheidungsfindung beiträgt, stützt sich beim Generieren, Gewinnen und Sicherstellen von Mehrwertleistungen hauptsächlich auf die Finanzmodellierung.

Für Finanz-Teams ist es (trotz der momentan so beliebten extravaganten Dashboard-Berichte) nicht mehr ausreichend, historische Ergebnisse zu liefern und zu erklären, was in der Vergangenheit passiert ist. Die bittere Wahrheit ist, dass sich für diese Informationen niemand mehr interessiert – außer wenn sie zur Untermauerung strategischer Entscheidungen genutzt werden, die zur effektiven Wertschöpfung beitragen und in weiterer Folge zu einer schrittweisen Steigerung des Unternehmenswerts, der Einkünfte oder der Effizienz der Kapitalstruktur.

Meiner Erfahrung nach sind diese Ergebnisse (so wertvoll sie auch sein mögen) in der Regel viel zu spät verfügbar, um von maßgeblichem Nutzen zu sein. Die Gegebenheiten in der Business-Welt ändern sich so oft und schnell, dass ein 24-stündiger Entscheidungsprozess oft schon viel zu lang ist. Denken Sie dabei nur an die Import- und Exportunternehmen, die den Wert des Australischen Dollars ganze 80 Cent unter den US-Dollar fallen sahen oder die Transportunternehmen, die mit einer Senkung des Benzinpreises auf unter 1,10 $ pro Liter konfrontiert waren. Wenn es darum geht, festzulegen, ab welchem Preis man die Entwicklungen nutzen kann oder sich dagegen absichern sollte, kann eine schnelle Entscheidung maßgeblich für die Unternehmensperformance sein. In einigen großen Unternehmen gibt es zwar eine eigene Treasury-Abteilung, doch das ist eher eine Ausnahme von der Regel. Aus diesem Grund müssen Finanzabteilungen in der Lage sein, die Auswirkungen auf die Gesamtperformance, die Forecasts und das Budget abzuschätzen.

Um komplexe Fragestellungen zu beantworten und Erkenntnisse zu liefern, bedarf es solider Kenntnisse im Bereich der Modellierung. Nur auf diese Weise kann die zukünftige Performance des Unternehmens dynamisch angepasst werden, wenn sich entscheidende Faktoren wie Währungs- und Benzinpreise ändern. Einige dieser Faktoren sind so heikel, dass „Daumen mal Pi“-Einschätzungen einfach nicht mehr ausreichen. Damit möchte ich natürlich nicht sagen, dass ein kurzer Realitäts-Check auf oberster Ebene wertlos ist – es kann immer sinnvoll sein, diesen mit der detaillierten Bottom-up-Analyse abzugleichen. Fakt ist jedoch: Ein stabiles dreiteiliges Modell, das monatlich aktualisiert wird, um die Erstellung eines neuen Forecasts zu ermöglichen und den Geschäftsalgorithmus der zukünftigen Performance iterativ weiterzuentwickeln, gewinnt immer mehr an Relevanz und kann unter schwierigen Bedingungen sogar entscheidend für das Überleben des Unternehmens sein.

Vor nicht allzu langer Zeit wurde ich mit der Aufgabe betraut, die Rolle der Finanzabteilung in einem großen Bankinstitut umzukrempeln. Obwohl es solide Beweise für die Notwendigkeit dieses Wandels gab sowie eine klar definierte Roadmap, waren bereits mehrere Versuche gescheitert, das Finanz-Team in die Rolle der „zuverlässigen Berater“ zu lenken. Meiner Meinung nach mangelte es weder an der Motivation der Mitarbeiter noch an der Überzeugung des oberen Managements. Das Scheitern des Vorhabens hatte eine viel grundlegendere Ursache. Es war nicht klar und präzise definiert, wie sich die erfolgreiche Umsetzung des neuen Konzepts in der Praxis äußern würde. Die Vorstellung der neuen Umstände war zu unklar, weswegen die Betroffenen nicht in der Lage waren, der Roadmap und der Veränderung an sich das nötige Vertrauen zu schenken.

Als wir Fragen wie „Was wäre, wenn...?“ stellten, um den Team-Mitgliedern das Konzept der Erkenntnisfindung näher zu bringen (z.B. „Was wäre, wenn der Umsatz sinkt?“), klang das zwar vielversprechend, doch für viele war dies immer noch zu undurchsichtig. Im nächsten Schritt gingen wir dazu über, zu sagen „Was machen wir, wenn...?“ Damit waren wir schon einen Schritt näher an der handlungs- und entscheidungsorientierten Vorgehensweise, doch immer noch nicht ganz am Ziel.  

Die Beantwortung der Frage „Was machen wir, wenn...?“ erfordert jedoch das Aufstellen von Hypothesen und das Treffen von Annahmen, die über die Zeit hinweg geprüft werden müssen. An diesem Punkt ist es entscheidend, die erforderliche Expertise im Bereich Finanzmodellierung zu haben. Das Team hatte jedoch nie die Möglichkeit, sich die notwendigen Kenntnisse anzueignen, da man davon ausging, dass jeder, der Excel bedienen kann, automatisch ein Experte auf dem Gebiet der Modellierung und Analyse ist. Warum auch nicht? Mit Excel wurde schließlich schon seit Jahrzehnten gearbeitet – da musste das Team das doch können? Diese grundlegende Falschannahme war das fehlende Puzzleteil für die erfolgreiche Umsetzung des Vorhabens.

Heute wissen wir natürlich, dass die erforderlichen Fähigkeiten für die Erstellung guter Finanzmodelle weit über gute Excel-Kenntnisse hinausgehen. Wenn die Person, die für die Durchführung von Analysen verantwortlich ist, kein solides, dynamisches, rollierendes und treiberbasiertes Finanzmodell zur Überprüfung hypothetischer Szenarien erstellen kann – wie soll sie dann in der Lage sein, eine Frage wie „Was machen wir, wenn...?“ präzise zu beantworten? Die notwendigen Fähigkeiten zum Aufbau eines dreiseitigen Modells unterscheiden sich von der alltäglichen Arbeit mit Excel in ähnlichem Maße wie Radfahren zur Teilnahme am MotoGP. Selbst wenn man davon ausgeht, dass Fahrradfahren und Motorradfahren im Grundprinzip dasselbe sind, ist klar, dass ein Rennen auf einer MotoGP-Strecke sehr riskant und gefährlich ist, wenn man nicht weiß, wie man das Motorrad durch die Kurven lenkt.

Als ich in meiner Position als Head of Performance Management in einem großen Bankunternehmen für die Einstellung von Finanzexperten zuständig war, stellte ich sehr bald fest, dass die Mitarbeiter mit soliden Modellierungskenntnissen viel schneller einen Mehrwert für das Unternehmen generieren konnten, als jene, die diese Fähigkeiten nicht mitbrachten. Aus diesem Grund engagierte ich ein führendes Beratungsunternehmen für Finanzmodellierung für interne Schulungen und legte bei der Einstellung neuer Mitarbeiter ein stärkeres Augenmerk auf Modellierungskenntnisse. Bewerber mussten beispielsweise schon im Bewerbungsprozess zeigen, dass sie ein Finanzmodell aufbauen konnten.

Da in der heutigen Zeit immer mehr Finanzaktivitäten (wie z.B. die Erstellung von Management-Reports und gesetzlich vorgeschriebenen Berichten) automatisiert und ausgelagert werden, wird es in Zukunft für Finanz-Teams immer wichtiger, durch die Bereitstellung von Erkenntnissen und Finanzmodellen zur Wertschöpfung beizutragen.


 Autor: Lance Rubin